„Marzę o pracy w ERKO”

Piotr Pętlak o drodze firmy ERKO do turkusu

Zarządzanie to mój obecny zawód, przywództwo to moja pasja. Wykształcenie inżynierskie zbudowało we mnie racjonalne podejście do wyników, co ma wymierne znaczenie zwłaszcza w firmie technologicznej. Jednak każdy etap rozwoju wymaga zmiany podejścia do funkcjonowania biznesu. Moim osobistym, bieżącym odkryciem są ludzie.

Od samego początku ERKO stawiało przede mną wyzwania. Sam fakt przejęcia firmy po śmierci ojca było sprawdzianem dla mojej dojrzałości. Znalazłem się w sytuacji, w której nie mogłem odmówić prowadzenia firmy o znaczącej dla mnie historii i konkretnych zasobach produkcyjnych. Przy współudziale brata Michała oraz kuzynów Marcina i Macieja wszedłem na drogę zarządzania firmą rodzinną. Choć cel był dla mnie jasny, czyli spełnianie potrzeb klientów poprzez najwyższą jakość produktów i partnerską współpracę, to nie obyło się bez konfliktów i wzajemnego obwiniania za potknięcia. Mimo to przyszły sukcesy, i to nie małe.

Gdy zastanawiam się nad czynnikami powodzenia, to przychodzi mi go głowy niewidzialna siła działająca dzięki naszym wartościom obecnym w każdej decyzji.

ERKO – pracodawca pierwszego wyboru

Mała organizacja jest w miarę prosta do zarządzania: słucha się klientów i pracowników, przydziela się zadania i pilnuje ich realizacji. Coraz większa struktura przynosi spełnienie ambicji menadżera, jednak prowadzona w klasyczny sposób, staje się nieefektywna. W ERKO doszło do tego powyżej 40 etatów. Zauważyłem zbyt wiele emocji wśród pracowników, a mało konstruktywnej współpracy. Wdrożenie zmian było niezbędne.

Wszystko zaczęło się od pomysłu, że nasza firma będzie najlepszym pracodawcą. Oznacza to, że każdy szukający zatrudnienia w rejonie Olsztyna powie sobie „Marzę o pracy w ERKO”. Chciałem, żeby stała kolejka do zatrudnienia, żeby był wybór kandydatów. Od 2019 roku podporządkowałem wszystkie działania tej filozofii.

Supergwiazdom dziękujemy

Mistrzostw nie wygrywa się w pojedynkę, lecz zespołowo. Zdolni inżynierowie wybijają się w firmie i wnoszą nowe rozwiązania techniczne. Zawsze zależało mi na dbaniu o profesjonalistów pod względem warunków pracy, wynagrodzenia czy brzmienia stanowiska. Jednak w perspektywie ludzie ci mogą okazać się destrukcyjni dla zespołu. Nie dlatego, że są źli. Po prostu mogą być zbyt mocno skupieni na wyzwaniach technicznych, nie radząc sobie z tzw. czynnikiem ludzkim. Bycie specjalistą a praca z ludźmi to dwa różne obszary.

Moim błędem w przeszłości było awansowanie wybitnych inżynierów do roli menadżerów. Gdy sobie to uświadomiłem, to przez trzy lata w firmie była ciągła rotacja. Obecnie są już przypadki powrotów do firmy, tylko dlatego, że superspecjalista już nie pracuje. To dało mi do myślenia: firmy nie budują ludzie, lecz odpowiedni ludzie, pracując w różnorodnych zespołach, przy zachowaniu wspólnych wartości.

Dream team, czyli właściwie dobrani ludzie

W ERKO pracują specjaliści z wieloletnim doświadczeniem, często na tym samym stanowisku. Zastanawiałem się, jak zrobić z nich dobrych przywódców zespołów, skoro do tej pory zajmowali się wyłącznie aspektami technicznymi. Czy będą menadżerami spełniającymi oczekiwania młodego pokolenia, które wymaga opieki, wsparcia i wybaczania błędów? Powołany zespół sześciu dyrektorów został oddelegowany na cykl szkoleń i warsztatów z kompetencji miękkich. Ich efektem było otwarcie się na komunikację. Zaczęliśmy swobodnie rozmawiać o całym procesie powstawania produktu: od projektowania przez produkcję po sprzedaż. Powszechne wcześniej obrzucanie się winą, zamieniliśmy na zaangażowanie się w zadania.

Codzienne krótkie rozmowy sprawiają, że ludzie czują się odpowiedzialni i docenieni, bo sami decydują o jakości produktu, sami wiedzą, jakie materiały i technologie należy zastosować.

Spełniło się moje marzenie, które ma każdy pracodawca – ludzie chcą pracować. Energia w firmie idzie z dołu do góry. Zniknęło dyrektywne zarządzanie. Zamiast kontroli mamy samokontrolę.

Różnorodność ma wielką moc

Jako inżynier mam czarno-białe nastawienie do efektów w biznesie. Ojcowie przekazali nam myśl do praktykowania „Bądź twardy i pracuj samodzielnie”. Dlatego każdy z naszego trzyosobowego zarządu siedział w kącie i „bawił się swoimi zabawkami”: jeden zakupami, drugi sprzedażą, trzeci produkcją. Zarządzanie polegało na słuchaniu donosów i gaszeniu pożarów po błędach ludzkich. Sukces był, ale osiągnięty ogromnym energetycznym kosztem. Marnowaliśmy energię na ostrą wymianę zdań. Potrafiłem zagadać rozmówcę na śmierć, podczas gdy on milczał, ponieważ w myślach szukał rozwiązania. Nie rozumiałem, że każdy z nas inaczej reaguje na informacje.

Dopiero spotkania z trenerem otworzyły mi oczy na ludzkie emocje. Do tej pory nasza trójka nie praktykowała komunikowania się bez przemocy NVC (skrót od ang. Nonviolent Communication). Gdy zaczęliśmy rozmawiać o potrzebach oraz emocjach, wyłoniła się platforma zrozumienia. Dowiedzieliśmy się, jak funkcjonujemy i jakie mamy talenty oraz motywatory. Doprowadziło nas to do odkrycia, że jesteśmy różni, a w tej naszej różnorodności tkwi super moc.

Idziemy w stronę turkusu

W ERKO powoli, lecz konsekwentnie odchodzimy od hierarchii. Mamy już pierwsze elementy turkusowej firmy. Oznacza to w skrócie tyle, że wszyscy członkowie zespołu uczestniczą w łańcuchu decyzyjnym oraz zgłaszają swoje wątpliwości. Obserwując przebieg procesu widzą, czy praca jest wolna od błędów i czy jest najwyższej jakości. W tym modelu pracownicy nie boją się samozarządzania ani odpowiedzialności. Zależy im na jak najlepszych efektach, ponieważ sami zgłosili się do realizacji zadania.

Nie ma stanowisk – są role. Nie ma kierowników – są liderzy innowacji. Odkryłem, jak zwiększyło się zaangażowanie w firmie, ponieważ przed szefem można udawać pracę, ale przed kolegami nie. W piramidzie zarządzania ludzie boją się odezwać, mają lęk przed wyśmianiem. W turkusie chodzi o szczerość i mówienie na bieżąco o wszystkim. Jeśli jest wspólny cel, to zaangażowanie jest większe.

Moja rada

Jeśli jako menadżerowie chcemy wyzwolić energię wewnętrzną w firmie, to spytajmy samych siebie, czy swoim zachowaniem pozwalamy na to pracownikom. Jak się zachowujemy, gdy oni popełniają błędy? Czy jesteśmy kierownikami, którzy planują, przydzielają i kontrolują pracę, czy też jesteśmy liderami zmian na lepsze, mentorami ich rozwoju? Czy jesteśmy wzorami do naśladowania, czy coache’ami? Pracuję wciąż nad tym, aby nie udzielać dobrych rad, nie mówić „zrób to i to”, ponieważ z ERKO znika klasyczny model organizacyjny. Podczas spotkań technicznych mam takie samo znaczenie jak kolega tokarz. Podział na równych i równiejszych rozpływa się.

ERKO jest po prostu dobrym miejscem do pracy. Ludzie lubią to, co robią, więc nie są więźniami firmy. Przychodzą tu z przyjemnością i traktują to miejsce jako podróż. Porzucają lęki, obawy i egoizm na rzecz pracy zespołowej.

Z całą mocą podkreślam znaczenie systemu wartości: Zaangażowanie, Współpraca, Kreatywność, Profesjonalizm, Odpowiedzialność. Kiedy w ERKO jasno określiliśmy, że właśnie takie środowisko chcemy tworzyć, nagle okazało się, że sprawy nabierają rozpędu i cała organizacja działa skutecznej.

Wierzę w słowa: „Tylko zmotywowani, profesjonalni, uśmiechnięci ludzie, pracując w różnorodnych zespołach i w zgodzie ze swoimi wartościami i potrzebami zapewniają przewagę konkurencyjną”.

A praca robi się sama.

Piotr Pętlak, prezes zarządu ERKO Sp. z o.o. Sp.k.